Download our PDFs

    • Rapport de gestion Proximus S.A.
Previous
Le développement de nos collaborateurs

Le développement de nos collaborateurs

Nous continuons à investir dans notre principal atout – notre personnel – pour stimuler une mentalité de croissance et une culture gagnante.

Suivant

Accélérer le changement de culture

Pourquoi la transformation ?

Regrouper nos activités sous une seule et même marque, passant de Belgacom à Proximus, nous a permis de prendre un nouveau départ avec nos équipes, prêtes à relever le défi avec énergie, talent et innovation. Notre nouveau CEO, Dominique Leroy, a accéléré la transformation de notre entreprise, en misant sur une nouvelle mentalité de croissance et une culture gagnante. Nous avons démarré ce processus de changement radical en 2013-2014 et sommes passés à la vitesse supérieure en 2015.

Stratégie Fit for Growth  

Dans notre nouvelle culture d’entreprise, tous nos dirigeants donnent l’exemple – du Comité Exécutif aux équipes opérationnelles. Ce nouvel état d’esprit invite tous les collaborateurs à se sentir responsables de leur travail, oser prendre des risques et apprendre de leurs erreurs. Dans cet environnement de valorisation, ils augmentent également leurs chances de rehausser sans cesse leurs compétences et leurs talents. 

Good to Gold

Le succès de notre stratégie Fit for Growth repose sur les trois nouvelles valeurs que nous avons définies pour soutenir la culture d’entreprise à laquelle nous aspirons : collaboration, agilité et responsabilité. Adhérer à ces valeurs nous aide à progresser vers une culture « gold » plutôt que simplement « good ».

Un langage commun

C’est avec cet objectif à l’esprit que nos responsables ont participé à de nombreuses séances de perfectionnement professionnel Good to Gold. Ces workshops leur ont permis de définir une série de valeurs communes – à travers un langage commun au sein de l’entreprise – pour les aider à mener leurs équipes sur la voie de l’excellence. 

Coaching & Feedback

Notre axe Coaching & Feedback permet d’intégrer ce langage commun. Grâce à des sessions de formation, nos team leaders se transforment en mentors. Nous avons d’abord démarré ces formations auprès des responsables des départements en contact avec la clientèle. Nous sommes en effet convaincus que leurs équipes savent mieux comment améliorer l’aide aux clients. Nos responsables entraîneront leurs collaborateurs à prendre eux-mêmes des initiatives. Il s’agit de libérer pleinement leur potentiel.

Notre ratio « coûts de personnel/chiffre d’affaires » a baissé de 1 % par rapport à l’année dernière.

Améliorer l’efficacité de l’organisation

Une nouvelle structure organisationnelle

Le renforcement de notre efficacité organisationnelle est un des moyens clés d’assurer la croissance. L’année dernière, nous avons jeté les bases de cette nouvelle organisation. Nous avons notamment créé la Customer Operations unit. Cette année, nous optimisons la structure organisationnelle de toutes les business units, toujours en étroite collaboration avec nos partenaires sociaux.

Notre but est de valoriser au mieux les talents de nos collaborateurs pour atteindre nos objectifs. Ce n’est pas la première fois que Proximus met en place une réorganisation d’entreprise. Nous avons, dans tous les cas, toujours veillé au respect des employés. Dans la mesure du possible, nous avons offert au personnel un nouveau poste, plus permanent. Et lorsque cela s’avérait nécessaire, nous avons organisé des formations adaptées.

Mobilité interne

La mobilité interne – entre business units, divisions et départements – peut davantage tirer parti des talents. Concentrer nos efforts sur la mobilité interne a des effets positifs sur l’agilité, l’esprit collaboratif et la motivation du personnel. Cette année, 911 employés ont été transférés vers de nouveaux postes au sein de Proximus.

Contrôle des coûts de personnel

Pour continuer à investir dans l’avenir et poursuivre une croissance durable, nous devons garder nos frais de personnel sous contrôle. C’est pourquoi, en collaboration avec nos partenaires sociaux, nous examinons constamment de nouveaux moyens d’optimiser les coûts liés à nos effectifs.

Nous sommes sur la bonne voie. Notre ratio « coûts de personnel/chiffre d’affaires » a baissé de 1 % par rapport à l’année dernière et passe de 32,2% à 31,1%. Pour être en phase avec les  standards du marché, nous devons  poursuivre nos efforts pour devenir une organisation très performante.

 

Proximus Corporate University

En 2015, nous avons investi € 27 millions dans le développement de nos collaborateurs. Notre Proximus Corporate University a soutenu le changement de culture et la création d’un nouvel état d’esprit apte à garantir notre croissance future avec Good to Gold et des sessions de Coaching & Feedback.

Le développement de nos collaborateurs

Nos programmes d’acquisition de compétences, organisés par notre propre Proximus Corporate University (PCU), ont évolué pour répondre aux besoins stratégiques de nos business units et de notre entreprise dans son ensemble. En 2015, les programmes se sont concentrés sur le changement de culture et notre nouveau modèle de croissance, avec des sessions Good to Gold et Coaching & Feedback. Nous avons également mis l’accent sur la cybersécurité et l’innovation.

Innovation

L’innovation est un élément crucial de notre Stratégie Fit for Growth. En 2015, nous avons lancé un programme de développement à l’intention de nos cadres supérieurs. La démarche vise à leur inspirer de nouvelles approches en matière de produits et de services, de  méthodes de travail et d’idées. Ce programme consiste à envoyer les collaborateurs pour des périodes de courte et longue durée dans la Silicon Valley et des hubs européens d’innovation afin de parfaire leur apprentissage sur des missions spécifiques. L’objectif vise à intégrer une culture d’ouverture à de plus vastes perspectives et de partage d’informations avec des acteurs innovants.

Proximus Trainees

Chez Proximus, nous valorisons les jeunes talents. C’est la raison pour laquelle nous continuons à engager des diplômés de Master (23 en 2015). Durant un mois, ils ont commencé par une expérience de terrain, où ils ont appris à connaître l’ensemble des départements de l’entreprise : des équipes en contact avec la clientèle aux responsables de la chaîne logistique, des Finances et des RH. Après cette première expérience, ils ont effectué trois missions stratégiques dans différentes business units, ce qui leur a permis d’approfondir leur connaissance de certains secteurs.

À l’écoute de nos employés

Notre enquête annuelle du personnel joue un rôle clé dans notre programme de transformation, prônant une culture d’entreprise axée sur la croissance. Cette année, 76% des collaborateurs ont participé à l’enquête, une augmentation de 2 % par rapport à l’année précédente. 

Résultats supérieurs à la moyenne dans des domaines clés

Les résultats sur ces trois indicateurs clés - Engagement, Alignement stratégique et Agilité – se sont améliorés (sur base de questions comparables) et sont supérieurs à la moyenne dans le secteur des télécoms. Nous devons continuer nos efforts pour obtenir encore de meilleurs résultats et concrétiser notre ambition de devenir une organisation hautement performante. 

Culture de la performance et du feedback 

Nous allons poursuivre nos efforts pour développer notre culture de Coaching & Feedback continu. Pour ce faire, nous comptons nous appuyer sur la formation de nos team leaders et sur notre nouvelle philosophie de gestion de la performance, Drive for Personal Growth.

Nos domaines prioritaires

  • Agilité au niveau des équipes : mieux planifier les futurs changements au niveau des collaborateurs, résoudre les problèmes et augmenter le niveau de responsabilisation des employés.
     
  • Orientation client : renforcer l’orientation client de tous les collaborateurs, y compris dans les départements qui ne sont pas en contact direct avec la clientèle. Travailler sur l’attitude centrée sur le client en améliorant nos processus et nos outils.
     
  • Collaboration transversale : renforcer la collaboration dans l’ensemble de l’entreprise par la mise en place de projets et programmes transversaux, et en améliorant l’engagement et la responsabilité de bout en bout.